Categoría: Conciliación

02mar2014

Campaña de la EU-OSHA: trabajos saludables 2014-2015

La Agencia Europea para la Seguridad y la salud en el Trabajo (EU-OSHA) ha anunciado recientemente el lanzamiento de la nueva campaña Trabajos Saludables 2014-2015 «Gestión del estrés y de los riesgos psicosociales en el trabajo»  que comenzará en abril de 2014.

Recordamos que la Agencia tiene como misión “dotar a Europa de un entorno de trabajo más seguro, saludable y productivo” así como fomentar  “una cultura de la prevención de riesgos para mejorar las condiciones de trabajo en Europa”. Las Universidades, como cualquier administración pública, organización o empresa, deben ser conscientes de la necesidad de generar entornos de trabajo saludables y en los cuales la prevención sea un punto crítico.

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30dic2012

Ley de Presupuestos Generales del Estado para 2013

En nuestro artículo del 30 de septiembre de 2012 Los empleados públicos siguen congelados y la investigación sigue sufriendo los rigores del frío analizamos el borrador de los Presupuestos Generales del Estado para 2013. En los presupuestos aprobados y publicados en el BOE del 28 de diciembre, se han materializado los recortes previstos para la ciencia y la investigación y los ya comentados en materia de gestión de los empleados públicos.

Además, el 29 de diciembre se ha publicado la Oferta de Empleo Público para la Administración General del Estado, la Orden HAP/2802/2012, de 28 de diciembre, por la que se desarrolla para la Administración del Estado y los organismos y entidades de derecho público dependientes de la misma, lo previsto en la disposición adicional trigésima octava de la Ley 17/2012, de 27 de diciembre, de Presupuestos Generales del Estado para el año 2013, en materia de ausencias por enfermedad o accidente que no den lugar a incapacidad temporal, la Resolución de 28 de diciembre de 2012, de la Secretaría de Estado de Administraciones Públicas, por la que se dictan instrucciones sobre jornada y horarios de trabajo del personal al servicio de la Administración General del Estado y sus organismos públicos.

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16ene2012

Salud, productividad y satisfacción laboral en tiempos de crisis

De acuerdo con el informe del Sistema Universitario Español del curso 2010/2011 (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.
De acuerdo con el informe del Sistema Universitario Español del curso 2010/2011 (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.
De acuerdo con el informe del Sistema Universitario Español del curso 2010/2011 (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.
De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.
De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.
De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.
De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.
De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

En este contexto competitivo global y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas ranking de la Universidad de Leiden y rankings universitarios de Shanghai y Times Higher Education ) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo de “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados públicos.  Además, el recientemente publicado Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a las condiciones laborales de los empleados públicos (congelación del salario, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, no aportación a planes de pensiones, además del incremento del IRPF a todas las rentas del trabajo) y que se suman a la reducción en el salario una media del 5% durante el año 2010 y a la congelación en 2011 que significó una reducción real del salario, al no aplicarse la revisión del IPC. Más aún, las comunidades autónomas (Madrid, Galicia, Castilla y León, Castilla la Mancha, Cataluña, etc.) están incorporando nuevos recortes (por ejemplo incremento de la jornada laboral a 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo. Y mucho me temo que estos recortes van a continuarsi hacemos caso de las noticias publicadas en los últimos días sobre la salud económica de España, de modo que no es descartable una próxima reducción en el salario de los funcionarios (quizás  reduciendo o eliminando las pagas extras), además de una subida  general del IVA.

De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

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  1. De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

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  1. De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

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De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

En este contexto competitivo global y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas ranking de la Universidad de Leiden y rankings universitarios de Shanghai y Times Higher Education ) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo de “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados públicos.  Además, el recientemente publicado Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a las condiciones laborales los empleados públicos (congelación del salario, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, no aportación a planes de pensiones, además del incremento del IRPF a todas las rentas del trabajo) y que se suman a la reducción en el salario una media del 5% durante el año 2010 y a la congelación en 2011 que significó una reducción real del salario, al no aplicarse la revisión del IPC. Más aún, las comunidades autónomas (Madrid, Galicia, Castilla y León, Castilla la Mancha, Cataluña, etc.) están incorporando nuevos recortes (por ejemplo incremento de la jornada laboral a 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo. Y mucho me temo que estos recortes van a continuar

De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

En este contexto competitivo global y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas ranking de la Universidad de Leiden y rankings universitarios de Shanghai y Times Higher Education ) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados públicos.  Además, el reciente Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a los empleados públicos (congelación del salario, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, no aportación a planes de pensiones, además del incremento del IRPF a todas las rentas del trabajo) y que se suman a la reducción en el salario una media del 5% durante el año 2010 y a la congelación en 2011 que significó una reducción real del salario, al no aplicarse la revisión del IPC. Más aún, las comunidades autónomas están incorporando nuevos recortes (incremento de la jornada laboral a 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo.

En este entorno cambiante y de reestructuración, el ritmo y la naturaleza del trabajo ha variado, incrementándose las demandas laborales, en los puestos de trabajo de los empleados de las Universidades y la previsión es que se incorpore en los próximos meses. Por ello,       es importante más que nunca analizar el impacto psicosocial de este entorno en sus empleados y, yendo más allá, pensar en su bienestar. Sin entrar a debatir la autonomía universitaria, está claro que el Estado y las Comunidades Autónomas dictan leyes y decretos que obligan a aplicar recortes en los sueldos y que provoca incrementos en las demandas laborales que, por otra parte, chocan contra la conciliación (ver entrada sobre conciliación) y la propia motivación del empleado público. Esto último es evidente dado que el empleado percibe que independientemente que se aplican las mismas medidas todos los empleados, independientemente de su rendimiento (en este sentido recomiendo leer el artículo http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html).  AÑADIR ALGÚN COMENTARIO.

 

Quedaría fuera del ámbito de este artículo el análisis técnico de la necesidad de realizar una evaluación de salud psicosocial de los empleados públicos de las Universidades, recomendable y, además, obligatorio de acuerdo con la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales que obliga al “empresario” a la protección del trabajador en materia de seguridad y salud en el trabajo incluyendo los riesgos debidos a la organización y ordenación del propio trabajo. Pero, en cualquier caso, está claro que toda organización que se precie de serlo debería conocer qué demandas laborales tienen sus empleados y de qué recursos disponen. Así sería básico que las universidades conociesen, tanto para el Personal docente e investigador (docencia, investigación y gestión) como para el Personal de Administración y servicios , los recursos laborales y personales de sus trabajadores y las demandas laborales existentes:

-       Organización de sus empleados: equipos de trabajo, redes formales e informales, etc.

-       Modelos de liderazgo existentes (gestión de equipos, feedback, etc.).

-       Descripción de puestos, nivel de autonomía  y carga de trabajo (cuantitativa, mental y emocional).

-       Productividad, así como su evolución en el tiempo.

-       Competencias (generales, mentales y emocionales), así como niveles de autoeficacia.

-       Niveles de absentismo e indicadores médicos.

-       Grado de satisfacción laboral; existencia de malestar en el trabajo (burnout) o de bienestar (engagement).

-       Conciliación.

-       Dinámicas de grupo.

-       Mobbing.

Tras el análisis de esta información, la Universidad podrá establecer estrategias de intervención y mejora de la salud psicosocial de sus trabajadores. Estrategias que en muchos casos deberían estar integrados en el Plan Estratégico de la Universidad y en sus políticas de Recursos Humanos: formación (incluyendo formación en habilidades sociales y emocionales), políticas y planes de comunicación e información; análisis y diseño de puestos de trabajo; rediseño de puestos de trabajo; programas de desarrollo directivo y de liderazgo; programas de acogida; teletrabajo; procesos de selección; evaluación del rendimiento; planes de carrera y optimización de puestos de trabajo, entre otras.

ANEXO:

Factor psicosocial: aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (Martín y Pérez, 1997). Dichos factores presentan una doble perspectiva: positiva (aquellos que se desean mantener o desarrollar y que influyen en la salud del trabajador y del desarrollo del trabajo) y negativa (aquellos que pueden afectar negativamente a la seguridad y salud del trabajador y por otro lado, tener efectos sobre el desarrollo del trabajo).

Evaluación de riesgos psicosociales:    La evaluación de riesgos psicosociales permite estimar la magnitud del riesgo, obteniendo información para poder establecer medidas correctoras, en el supuesto de que no se pueda eliminar dicho riesgo (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006). Así se define método de evaluación de riesgos psicosociales como “un procedimiento sistemático y protocolizado que mediante el uso de instrumentos estandarizados, fiables y adecuadamente validados y con un fundamento científico, empírico y legal claramente definido, cumple los requisitos de calidad psicométricos y profesionales y permite ofrecer a las empresas y a los profesionales de la prevención una evaluación de los riesgos psicosociales que afectan a la salud y seguridad de los empleados y las organizaciones, con las consiguientes orientaciones sobre las intervenciones que puedan resultar indicadas. (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006, p. 25). Existen diferentes metodologías (Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL), Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL. Universidad de Valencia, Método del Instituto de Ergonomía Mapfre (INERMAP), Metodología RED-WONT. Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I de Castellón, Batería Valencia PREVACC 2003. Universidad de Valencia, Método ISTAS-21, Método F-PSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), etc.).

Estresor: los estresores son los riesgos o peligros psicosociales, bien considerados como altas demandas laborales, bien como bajos o inexistentes recursos laborales y personales (Salanova, 2005).             De este modo, la existencia de demandas laborales y la ausencia de recursos para afrontarlas pueden causar daños tanto en las personas (burnout, ansiedad, baja motivación, etc.) como en las organizaciones (pérdida de capital humano, baja productividad, etc.).

Según este modelo, las demandas laborales se pueden considerar estresores. Un estímulo potencialmente estresante puede conducir a diferentes respuestas emocionales en diferentes individuos, dependiendo de su valoración cognitiva de la situación y sus recursos. (Salanova, 2005).

Demanda laboral: aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren del trabajador un esfuerzo psicológico sostenido y que están asociados a ciertos costes fisiológicos y psicológicos (Salanova, 2005). Por ejemplo, la sobrecarga cuantitativa de trabajo, las exigencias emocionales,  entre otros.

Recurso laboral y personal: aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional (Salanova, 2005). Entre ellos se encontraría el apoyo social en el trabajo, la autonomía, etc.

Intervención psicosocial: aquellas actuaciones encaminadas a reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante la implantación de medidas para la solución de problemas concretos que afectan a los individuos, a grupos o a comunidades, o mediante la promoción de una mejor calidad de vida. (Colegio Oficial de Psicólogos de España, 1998).

 

BIBLIOGRAFÍA

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-36.

Day, D. V. (2001). Leadership in context: a review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.

Informe del Sistema Universitario Español (2011). Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia.

España. Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 24 de diciembre de 2001, núm. 307, 49400-49425.

España. LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 13 de abril de 2007, núm. 89, 16241-16260.

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, 10 de noviembre de 1995, núm. 269, 32590-32611.

España. Real Decreto 39/1997, de 17 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Boletín Oficial del Estado, 27 de enero de 1995, núm. 27, 3031-3045.

Estatuto Básico del Empleado Público. (2007). Segunda edición. Madrid: Editorial del Boletín Oficial del Estado.

Martín, F., y Pérez, J. (1997). Factores psicosociales: metodología de evaluación. Nota Técnica de Prevención nº 443. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Barcelona.

McGehee, W. y Thayler, P. W. (1961). Training in Bussiness and Industry. New York: Wiley.

Melià, J. L, Nogareda, C., Lahera, M., Duro, A. Peiró, J. M., Pou, R., Salanova, M., Gracia, D., de Bona, J. M., Bajo, J. C., y Martínez-Losa, J. F. (2006). Perspectivas de intervención en riesgos psicosociales: Evaluación de riesgos psicosociales. Barcelona: Foment del Treball Nacional.

Salanova, M  (dir) (2009) Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Síntesis.

Salanova, M. (2005). Metodología WONT para la Evaluación y Prevención de Riesgos Psicosociales. Gestión Práctica de Riesgos Laborales, 14, 22-32.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E. y Martínez, I (2006). Metodología REDWoNT. En Foment del treball nacional (ed.). Perspectivas de Intervención en

    Riesgos Psicosociales, Evaluación de riesgos (pp. 131-154). Barcelona.

Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2002). La evaluación de riesgos psicosociales en el trabajo. Revista de Prevención, Trabajo y Salud, 20, 4-9.

Vega-Martínez. S. (Coord.) (2009). Experiencias en Intervención Psicosocial: Más allá de la evaluación del riesgo. Madrid: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.


ANEXO 1: Papel de los diferentes órganos de la Universidad

 

En la siguiente tabla se recogen los distintos órganos de gobierno de la Universidad, así como el papel que desempeñan en el presente estudio y, de forma general, en el gobierno de la Universidad XXX:

 

Órgano colegiado

Papel

Consejo Social Órgano máximo de gobierno de la Universidad. Se le ha informado de la realización del estudio y, se presentará informe de resultados a su finalización.
Consejo de Gobierno Aprobación formal previa a la realización del presente estudio. Se presentarán los resultados a su finalización.
Consejo de Dirección Aprobación de la realización del estudio. Se presentarán los resultados a su finalización.
Junta de Escuela / de Facultad Se le ha informado de la realización del trabajo y se le informará de las conclusiones.
Claustro Órgano de participación de todos los colectivos de la Universidad. Se incluirá informe en la memoria anual que se presenta al claustro por el Rector.
Órganos unipersonales

Papel

Rector Ha impulsado la propuesta de realización del informe, delegando en los Vicerrectores competentes y en la Gerencia la puesta en marcha del proyecto.
Vicerrector de profesorado Su papel en la primera fase del proyecto ha sido menor, dado que sus competencias son exclusivas sobre el Personal Docente e Investigador.
Vicerrector de infraestructuras académicas Su participación ha sido fundamental, siendo el competente en materia de Prevención de Riesgos Laborales. Junto a él se han incorporado lops técnicos de Prevención de Riesgos Laborales.
Secretaría General Ha participado en la validación jurídica del proyecto a través de la Asesoría Jurídica,  servicio dependiente de Secretaría General.
Gerente Ostenta la competencia sobre Personal de Administración y Servicios. Junto al Gerente han participado la Vicegerencia de Recursos Humanos y el servicio de Recursos Humanos.
Directores de Escuela y Facultades Se les ha informados sobre la realización del proyecto
Directores de Departamento Se les ha informados sobre la realización del proyecto

 

 

 

En la siguiente tabla, se recogen los distintos órganos de participación de los trabajadores, así como el papel que desempeñan en el presente estudio:

Órgano

Papel

Comité de Seguridad y Salud Participación activa. En su seno se tratan todos los temas relativos a Prevención de Riesgos Laborales en la Universidad.
Junta de PAS Participación activa. Órgano de representación y negociación del Personal de Administración y Servicios funcionario.
Comité de empresa (PAS) Participación activa. Órgano de representación y negociación del Personal de Administración y Servicios laboral.
Secciones sindicales Su participación ha sido indirecta, a través de la Junta y del Comité de empresa.

 

ANEXO 2: Documentación específica aportada por la Universidad.

 

La Universidad ha aportado la siguiente documentación para su análisis:

  • Órganos de gobierno de la Universidad: órganos colegiados y órganos unipersonales.
  • Estructura organizativa de la Universidad:
    • Centros: facultades y escuelas politécnicas.
    • Departamentos.
    • Servicios Administrativos.
  • Presupuesto de la Universidad. Evolución del capítulo I (gastos de personal).
  • Plan estratégico.
  • Programa del Equipo Rectoral.
  • Programa y proyectos de Gerencia.
  • Líneas estratégicas de Recursos Humanos.
  • Organigrama de los servicios administrativos.
  • Plan de formación y memoria de formación.
  • Documentación relativa a grupos de mejora constituidos en los últimos años.
  • Datos sobre absentismo.
  • Ultima Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de personal laboral y de personal funcionario.
  • Estudios de clima realizados y otras evaluaciones realizadas
  • Existencia de Plan de Acción Social y Plan de Formación. Resultados.
  • Acuerdos de condiciones de trabajo. Medidas de Conciliación y existencia de Teletrabajadores.
  • Existencia de plan de igualdad.
  • Otra documentación relacionada:
    • §Convenio colectivo del personal laboral y acuerdos referentes a personal funcionario.
    • §Legislación estatal y autonómica referente a empleados públicos (EBEB, Leyes de función pública vigentes o que no han sido derogadas en su totalidad: ley 30/80, reglamentos de desarrollo), Ley Orgánica de Universidades, Ley Orgánica de Modificación de la Ley Orgánica de Universidades.

 

ANEXO 3: Checklist utilizado en los Focus Group

 

Nada

Casi nada

Raramente

Algunas veces

Bastante

con frecuencia

Siempre

0

1

2

3

4

5

6

Nunca

Un par de veces
al año

una vez al
mes

Un par de
veces al mes

Una vez a la
semana

un par de veces
a la semana

Todos los días

 

Tengo un elevado nú0mero de tareas a realizar (sobrecarga cuantitativa)

0

1

2

3

4

5

6

Existen un exceso de tareas que me implican a nivel mental (sobrecarga cualitativa mental)

0

1

2

3

4

5

6

Tengo exceso de tareas que me implican a nivel emocional (sobrecarga cualitativa emocional)

0

1

2

3

4

5

6

No sé que hacer en mi trabajo o con quién tengo que trabajar (ambigüedad de rol)

0

1

2

3

4

5

6

Tengo exigencias en mi trabajo incompatibles entre sí o con mi creencias (conflicto de rol)

0

1

2

3

4

5

6

Realizo tareas repetitivas o poco motivadoras (rutina)

0

1

2

3

4

5

6

Acoso psicológico por parte de superiores o compañeros (mobbing)

0

1

2

3

4

5

6

Puedo tomar decisiones por mí mismo o establecer pautas en mi trabajo (autonomía)

0

1

2

3

4

5

6

Recibo información sobre mi trabajo (feedback)

0

1

2

3

4

5

6

Las relaciones con mis compañeros son muy buenas

0

1

2

3

4

5

6

Existe un buen liderazgo en la organización

0

1

2

3

4

5

6

Existe un buen liderazgo en cada unidad

0

1

2

3

4

5

6

El trabajo en equipo es bueno dentro de las unidades

0

1

2

3

4

5

6

El trabajo en equipo en bueno entre unidades

0

1

2

3

4

5

6

Las competencias de los trabajadores son adecuadas para el puesto

0

1

2

3

4

5

6

Existe confianza entre unidades

0

1

2

3

4

5

6

Existe confianza en cada unidad

0

1

2

3

4

5

6

Existe apoyo por parte de la organización a la conciliación vida personal-vida profesional

0

1

2

3

4

5

6

¿Considera que existen otros motivos que pueden generar estrés en la organización?

Señálelos por orden de importancia

1
2
3

 

Fuente: adaptado del checklist visto en clase del Máster.

 

ANEXO 4: Planificación

2011

 

Marzo

 

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Fase de contacto y planificación                     
Reunión con gerencia y vicerrectorado

2h

 

 

             
Organización y reunión con equipo mixto de trabajo

10h

 

 

             
Fase de evaluación y diagnóstico

 

 

 

             
Presentación de la metodología

5h

 

 

             
Gerente presenta el proyecto para su discusión

5h

 

 

             
Jornadas de sensibilización

20h

 

 

             
Recogida de información relevante de la Universidad

 

8h

 

             
Integración de resultados y adaptación a la metodología

 

20h

 

             
Evaluación del PAS mediante cuestionario autoinforme.

 

8h

 

             
Diagnóstico  

40h

               
Fase de retroalimentación                      
Preparación del informe global  

40h

 

 

 

 

 

 

 

 

Survey Feedback con Equipo interno y Jefes de departamento  

10h

 

 

 

 

 

 

 

 

Elaboración tabla con actuaciones  

15h

 

 

 

 

 

 

 

 

Fase de acción                    
Integración y presentación a Universidad  

 

10h

 

 

 

 

 

 

 

Acciones concretas corto plazo  

 

40h

40h

40h

40h

 

 

 

 

(Evaluación corto plazo de la intervención)  

 

 

 

 

40h

 

 

 

 

Acciones concretas medio plazo  

 

 

 

 

20h

20h

20h

20h

20h

 

 

 

2012

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

 

Octubre

 

Acciones concretas medio plazo

10h

10h

20h

20h

 

 

 

     
Acciones concretas largo plazo

4h

6h

8h

10h

12h

14h

16h

18h

20h

22h

Fase de evaluación de la intervención                    
Evaluación corto plazo de la intervención

40h JUNIO 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Feedback de Survey Feedback

10h

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Evaluación medio plazo

 

 

 

 

40H

 

 

 

 

 

Feedback de resultados

 

 

 

 

10H

 

 

 

 

 

Hasta que la Universidad….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANEXO 5: Datos del PAS de la Universidad

Resumen de la tipología del PAS de la Universidad.

RPT 2010 (Funcionarios)

Número

%

%Hombres

%Mujeres

A1

32

9

52

48

A2

52

15

38

62

C1

179

50

31

69

C2

92

26

28

72

Total

355

100

RPT 2010 (Laborales)

Número

%

%Hombres

%Mujeres

A

32

12

54

46

B

41

15

61

39

C

142

51

70

30

D

62

22

48

52

Total

277

100

 

Distribución del PAS por áreas funcionales.

EMPLEADOS PÚBLICOS

ÁREA FUNCIONAL

NÚMERO

%

Secretaría

71

11,23

RRHH y jurídica

46

7,28

Económica

52

8,23

Gestión de las infraestructuras

60

9,49

Alumnos

126

19,94

Investigación

37

5,85

Laboratorios

49

7,75

TIC

68

10,76

Biblioteca

81

12,82

Cultura y Deportes

42

6,65

TOTAL   

632

100

 

 

 

ANEXO 6: Glosario

 

v  Feedback Survey.  Estrategia de intervención organizacional basada en la comunicación bidireccional entre los facilitadores (o evaluadores) y las personas sobre las que se ha realizado una evaluación organizacional).

v  PAS. Personal de Administración y Servicios. Recogido en la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre de Universidades y en la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. El Título X se dedica en su totalidad al Personal de Administración y Servicios de las Universidades Públicas y, en su artículo 73, se recogen las funciones específicas.

v  PDI. Personal Docente e Investigador.

 

 

 

De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

En este contexto competitivo global y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas ranking de la Universidad de Leiden y rankings universitarios de Shanghai y Times Higher Education ) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados públicos.  Además, el reciente Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a los empleados públicos (congelación del sueldo, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, entre otras) y que se suman a la reducción en el salario del 5% durante el año 2010 y a la congelación en 2011 que significa una reducción real del salario, al no aplicarse la revisión del IPC. Más aún, las comunidades autónomas están incorporando nuevos recortes (incremento de la jornada laboral a 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo.

En este entorno cambiante y de reestructuración, el ritmo y la naturaleza del trabajo ha variado, incrementándose las demandas laborales, en los puestos de trabajo de los empleados de las Universidades y la previsión es que se incorpore en los próximos meses. Por ello,       es importante más que nunca analizar el impacto psicosocial de este entorno en sus empleados y, yendo más allá, pensar en su bienestar. Sin entrar a debatir la autonomía universitaria, está claro que el Estado y las Comunidades Autónomas dictan leyes y decretos que obligan a aplicar recortes en los sueldos y que provoca incrementos en las demandas laborales que, por otra parte, chocan contra la conciliación (ver entrada sobre conciliación) y la propia motivación del empleado público. Esto último es evidente dado que el empleado percibe que independientemente que se aplican las mismas medidas todos los empleados, independientemente de su rendimiento (en este sentido recomiendo leer el artículo http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html).  AÑADIR ALGÚN COMENTARIO.

 

Quedaría fuera del ámbito de este artículo el análisis técnico de la necesidad de realizar una evaluación de salud psicosocial de los empleados públicos de las Universidades, recomendable y, además, obligatorio de acuerdo con la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales que obliga al “empresario” a la protección del trabajador en materia de seguridad y salud en el trabajo incluyendo los riesgos debidos a la organización y ordenación del propio trabajo. Pero, en cualquier caso, está claro que toda organización que se precie de serlo debería conocer qué demandas laborales tienen sus empleados y de qué recursos disponen. Así sería básico que las universidades conociesen, tanto para el Personal docente e investigador (docencia, investigación y gestión) como para el Personal de Administración y servicios , los recursos laborales y personales de sus trabajadores y las demandas laborales existentes:

-       Organización de sus empleados: equipos de trabajo, redes formales e informales, etc.

-       Modelos de liderazgo existentes (gestión de equipos, feedback, etc.).

-       Descripción de puestos, nivel de autonomía  y carga de trabajo (cuantitativa, mental y emocional).

-       Productividad, así como su evolución en el tiempo.

-       Competencias (generales, mentales y emocionales), así como niveles de autoeficacia.

-       Niveles de absentismo e indicadores médicos.

-       Grado de satisfacción laboral; existencia de malestar en el trabajo (burnout) o de bienestar (engagement).

-       Conciliación.

-       Dinámicas de grupo.

-       Mobbing.

Tras el análisis de esta información, la Universidad podrá establecer estrategias de intervención y mejora de la salud psicosocial de sus trabajadores. Estrategias que en muchos casos deberían estar integrados en el Plan Estratégico de la Universidad y en sus políticas de Recursos Humanos: formación (incluyendo formación en habilidades sociales y emocionales), políticas y planes de comunicación e información; análisis y diseño de puestos de trabajo; rediseño de puestos de trabajo; programas de desarrollo directivo y de liderazgo; programas de acogida; teletrabajo; procesos de selección; evaluación del rendimiento; planes de carrera y optimización de puestos de trabajo, entre otras.

ANEXO:

Factor psicosocial: aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (Martín y Pérez, 1997). Dichos factores presentan una doble perspectiva: positiva (aquellos que se desean mantener o desarrollar y que influyen en la salud del trabajador y del desarrollo del trabajo) y negativa (aquellos que pueden afectar negativamente a la seguridad y salud del trabajador y por otro lado, tener efectos sobre el desarrollo del trabajo).

Evaluación de riesgos psicosociales:    La evaluación de riesgos psicosociales permite estimar la magnitud del riesgo, obteniendo información para poder establecer medidas correctoras, en el supuesto de que no se pueda eliminar dicho riesgo (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006). Así se define método de evaluación de riesgos psicosociales como “un procedimiento sistemático y protocolizado que mediante el uso de instrumentos estandarizados, fiables y adecuadamente validados y con un fundamento científico, empírico y legal claramente definido, cumple los requisitos de calidad psicométricos y profesionales y permite ofrecer a las empresas y a los profesionales de la prevención una evaluación de los riesgos psicosociales que afectan a la salud y seguridad de los empleados y las organizaciones, con las consiguientes orientaciones sobre las intervenciones que puedan resultar indicadas. (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006, p. 25). Existen diferentes metodologías (Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL), Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL. Universidad de Valencia, Método del Instituto de Ergonomía Mapfre (INERMAP), Metodología RED-WONT. Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I de Castellón, Batería Valencia PREVACC 2003. Universidad de Valencia, Método ISTAS-21, Método F-PSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), etc.).

Estresor: los estresores son los riesgos o peligros psicosociales, bien considerados como altas demandas laborales, bien como bajos o inexistentes recursos laborales y personales (Salanova, 2005).             De este modo, la existencia de demandas laborales y la ausencia de recursos para afrontarlas pueden causar daños tanto en las personas (burnout, ansiedad, baja motivación, etc.) como en las organizaciones (pérdida de capital humano, baja productividad, etc.).

Según este modelo, las demandas laborales se pueden considerar estresores. Un estímulo potencialmente estresante puede conducir a diferentes respuestas emocionales en diferentes individuos, dependiendo de su valoración cognitiva de la situación y sus recursos. (Salanova, 2005).

Demanda laboral: aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren del trabajador un esfuerzo psicológico sostenido y que están asociados a ciertos costes fisiológicos y psicológicos (Salanova, 2005). Por ejemplo, la sobrecarga cuantitativa de trabajo, las exigencias emocionales,  entre otros.

Recurso laboral y personal: aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional (Salanova, 2005). Entre ellos se encontraría el apoyo social en el trabajo, la autonomía, etc.

Intervención psicosocial: aquellas actuaciones encaminadas a reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante la implantación de medidas para la solución de problemas concretos que afectan a los individuos, a grupos o a comunidades, o mediante la promoción de una mejor calidad de vida. (Colegio Oficial de Psicólogos de España, 1998).

 

BIBLIOGRAFÍA

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-36.

Day, D. V. (2001). Leadership in context: a review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.

Informe del Sistema Universitario Español (2011). Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia.

España. Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 24 de diciembre de 2001, núm. 307, 49400-49425.

España. LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 13 de abril de 2007, núm. 89, 16241-16260.

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, 10 de noviembre de 1995, núm. 269, 32590-32611.

España. Real Decreto 39/1997, de 17 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Boletín Oficial del Estado, 27 de enero de 1995, núm. 27, 3031-3045.

Estatuto Básico del Empleado Público. (2007). Segunda edición. Madrid: Editorial del Boletín Oficial del Estado.

Martín, F., y Pérez, J. (1997). Factores psicosociales: metodología de evaluación. Nota Técnica de Prevención nº 443. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Barcelona.

McGehee, W. y Thayler, P. W. (1961). Training in Bussiness and Industry. New York: Wiley.

Melià, J. L, Nogareda, C., Lahera, M., Duro, A. Peiró, J. M., Pou, R., Salanova, M., Gracia, D., de Bona, J. M., Bajo, J. C., y Martínez-Losa, J. F. (2006). Perspectivas de intervención en riesgos psicosociales: Evaluación de riesgos psicosociales. Barcelona: Foment del Treball Nacional.

Salanova, M  (dir) (2009) Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Síntesis.

Salanova, M. (2005). Metodología WONT para la Evaluación y Prevención de Riesgos Psicosociales. Gestión Práctica de Riesgos Laborales, 14, 22-32.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E. y Martínez, I (2006). Metodología REDWoNT. En Foment del treball nacional (ed.). Perspectivas de Intervención en

    Riesgos Psicosociales, Evaluación de riesgos (pp. 131-154). Barcelona.

Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2002). La evaluación de riesgos psicosociales en el trabajo. Revista de Prevención, Trabajo y Salud, 20, 4-9.

Vega-Martínez. S. (Coord.) (2009). Experiencias en Intervención Psicosocial: Más allá de la evaluación del riesgo. Madrid: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.


ANEXO 1: Papel de los diferentes órganos de la Universidad

 

En la siguiente tabla se recogen los distintos órganos de gobierno de la Universidad, así como el papel que desempeñan en el presente estudio y, de forma general, en el gobierno de la Universidad XXX:

 

Órgano colegiado

Papel

Consejo Social Órgano máximo de gobierno de la Universidad. Se le ha informado de la realización del estudio y, se presentará informe de resultados a su finalización.
Consejo de Gobierno Aprobación formal previa a la realización del presente estudio. Se presentarán los resultados a su finalización.
Consejo de Dirección Aprobación de la realización del estudio. Se presentarán los resultados a su finalización.
Junta de Escuela / de Facultad Se le ha informado de la realización del trabajo y se le informará de las conclusiones.
Claustro Órgano de participación de todos los colectivos de la Universidad. Se incluirá informe en la memoria anual que se presenta al claustro por el Rector.
Órganos unipersonales

Papel

Rector Ha impulsado la propuesta de realización del informe, delegando en los Vicerrectores competentes y en la Gerencia la puesta en marcha del proyecto.
Vicerrector de profesorado Su papel en la primera fase del proyecto ha sido menor, dado que sus competencias son exclusivas sobre el Personal Docente e Investigador.
Vicerrector de infraestructuras académicas Su participación ha sido fundamental, siendo el competente en materia de Prevención de Riesgos Laborales. Junto a él se han incorporado lops técnicos de Prevención de Riesgos Laborales.
Secretaría General Ha participado en la validación jurídica del proyecto a través de la Asesoría Jurídica,  servicio dependiente de Secretaría General.
Gerente Ostenta la competencia sobre Personal de Administración y Servicios. Junto al Gerente han participado la Vicegerencia de Recursos Humanos y el servicio de Recursos Humanos.
Directores de Escuela y Facultades Se les ha informados sobre la realización del proyecto
Directores de Departamento Se les ha informados sobre la realización del proyecto

 

 

 

En la siguiente tabla, se recogen los distintos órganos de participación de los trabajadores, así como el papel que desempeñan en el presente estudio:

Órgano

Papel

Comité de Seguridad y Salud Participación activa. En su seno se tratan todos los temas relativos a Prevención de Riesgos Laborales en la Universidad.
Junta de PAS Participación activa. Órgano de representación y negociación del Personal de Administración y Servicios funcionario.
Comité de empresa (PAS) Participación activa. Órgano de representación y negociación del Personal de Administración y Servicios laboral.
Secciones sindicales Su participación ha sido indirecta, a través de la Junta y del Comité de empresa.

 

ANEXO 2: Documentación específica aportada por la Universidad.

 

La Universidad ha aportado la siguiente documentación para su análisis:

  • Órganos de gobierno de la Universidad: órganos colegiados y órganos unipersonales.
  • Estructura organizativa de la Universidad:
    • Centros: facultades y escuelas politécnicas.
    • Departamentos.
    • Servicios Administrativos.
  • Presupuesto de la Universidad. Evolución del capítulo I (gastos de personal).
  • Plan estratégico.
  • Programa del Equipo Rectoral.
  • Programa y proyectos de Gerencia.
  • Líneas estratégicas de Recursos Humanos.
  • Organigrama de los servicios administrativos.
  • Plan de formación y memoria de formación.
  • Documentación relativa a grupos de mejora constituidos en los últimos años.
  • Datos sobre absentismo.
  • Ultima Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de personal laboral y de personal funcionario.
  • Estudios de clima realizados y otras evaluaciones realizadas
  • Existencia de Plan de Acción Social y Plan de Formación. Resultados.
  • Acuerdos de condiciones de trabajo. Medidas de Conciliación y existencia de Teletrabajadores.
  • Existencia de plan de igualdad.
  • Otra documentación relacionada:
    • §Convenio colectivo del personal laboral y acuerdos referentes a personal funcionario.
    • §Legislación estatal y autonómica referente a empleados públicos (EBEB, Leyes de función pública vigentes o que no han sido derogadas en su totalidad: ley 30/80, reglamentos de desarrollo), Ley Orgánica de Universidades, Ley Orgánica de Modificación de la Ley Orgánica de Universidades.

 

ANEXO 3: Checklist utilizado en los Focus Group

 

Nada

Casi nada

Raramente

Algunas veces

Bastante

con frecuencia

Siempre

0

1

2

3

4

5

6

Nunca

Un par de veces
al año

una vez al
mes

Un par de
veces al mes

Una vez a la
semana

un par de veces
a la semana

Todos los días

 

Tengo un elevado nú0mero de tareas a realizar (sobrecarga cuantitativa)

0

1

2

3

4

5

6

Existen un exceso de tareas que me implican a nivel mental (sobrecarga cualitativa mental)

0

1

2

3

4

5

6

Tengo exceso de tareas que me implican a nivel emocional (sobrecarga cualitativa emocional)

0

1

2

3

4

5

6

No sé que hacer en mi trabajo o con quién tengo que trabajar (ambigüedad de rol)

0

1

2

3

4

5

6

Tengo exigencias en mi trabajo incompatibles entre sí o con mi creencias (conflicto de rol)

0

1

2

3

4

5

6

Realizo tareas repetitivas o poco motivadoras (rutina)

0

1

2

3

4

5

6

Acoso psicológico por parte de superiores o compañeros (mobbing)

0

1

2

3

4

5

6

Puedo tomar decisiones por mí mismo o establecer pautas en mi trabajo (autonomía)

0

1

2

3

4

5

6

Recibo información sobre mi trabajo (feedback)

0

1

2

3

4

5

6

Las relaciones con mis compañeros son muy buenas

0

1

2

3

4

5

6

Existe un buen liderazgo en la organización

0

1

2

3

4

5

6

Existe un buen liderazgo en cada unidad

0

1

2

3

4

5

6

El trabajo en equipo es bueno dentro de las unidades

0

1

2

3

4

5

6

El trabajo en equipo en bueno entre unidades

0

1

2

3

4

5

6

Las competencias de los trabajadores son adecuadas para el puesto

0

1

2

3

4

5

6

Existe confianza entre unidades

0

1

2

3

4

5

6

Existe confianza en cada unidad

0

1

2

3

4

5

6

Existe apoyo por parte de la organización a la conciliación vida personal-vida profesional

0

1

2

3

4

5

6

¿Considera que existen otros motivos que pueden generar estrés en la organización?

Señálelos por orden de importancia

1
2
3

 

Fuente: adaptado del checklist visto en clase del Máster.

 

ANEXO 4: Planificación

2011

 

Marzo

 

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Fase de contacto y planificación                     
Reunión con gerencia y vicerrectorado

2h

 

 

             
Organización y reunión con equipo mixto de trabajo

10h

 

 

             
Fase de evaluación y diagnóstico

 

 

 

             
Presentación de la metodología

5h

 

 

             
Gerente presenta el proyecto para su discusión

5h

 

 

             
Jornadas de sensibilización

20h

 

 

             
Recogida de información relevante de la Universidad

 

8h

 

             
Integración de resultados y adaptación a la metodología

 

20h

 

             
Evaluación del PAS mediante cuestionario autoinforme.

 

8h

 

             
Diagnóstico  

40h

               
Fase de retroalimentación                      
Preparación del informe global  

40h

 

 

 

 

 

 

 

 

Survey Feedback con Equipo interno y Jefes de departamento  

10h

 

 

 

 

 

 

 

 

Elaboración tabla con actuaciones  

15h

 

 

 

 

 

 

 

 

Fase de acción                    
Integración y presentación a Universidad  

 

10h

 

 

 

 

 

 

 

Acciones concretas corto plazo  

 

40h

40h

40h

40h

 

 

 

 

(Evaluación corto plazo de la intervención)  

 

 

 

 

40h

 

 

 

 

Acciones concretas medio plazo  

 

 

 

 

20h

20h

20h

20h

20h

 

 

 

2012

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

 

Octubre

 

Acciones concretas medio plazo

10h

10h

20h

20h

 

 

 

     
Acciones concretas largo plazo

4h

6h

8h

10h

12h

14h

16h

18h

20h

22h

Fase de evaluación de la intervención                    
Evaluación corto plazo de la intervención

40h JUNIO 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Feedback de Survey Feedback

10h

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Evaluación medio plazo

 

 

 

 

40H

 

 

 

 

 

Feedback de resultados

 

 

 

 

10H

 

 

 

 

 

Hasta que la Universidad….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANEXO 5: Datos del PAS de la Universidad

Resumen de la tipología del PAS de la Universidad.

RPT 2010 (Funcionarios)

Número

%

%Hombres

%Mujeres

A1

32

9

52

48

A2

52

15

38

62

C1

179

50

31

69

C2

92

26

28

72

Total

355

100

RPT 2010 (Laborales)

Número

%

%Hombres

%Mujeres

A

32

12

54

46

B

41

15

61

39

C

142

51

70

30

D

62

22

48

52

Total

277

100

 

Distribución del PAS por áreas funcionales.

EMPLEADOS PÚBLICOS

ÁREA FUNCIONAL

NÚMERO

%

Secretaría

71

11,23

RRHH y jurídica

46

7,28

Económica

52

8,23

Gestión de las infraestructuras

60

9,49

Alumnos

126

19,94

Investigación

37

5,85

Laboratorios

49

7,75

TIC

68

10,76

Biblioteca

81

12,82

Cultura y Deportes

42

6,65

TOTAL   

632

100

 

 

 

ANEXO 6: Glosario

 

v  Feedback Survey.  Estrategia de intervención organizacional basada en la comunicación bidireccional entre los facilitadores (o evaluadores) y las personas sobre las que se ha realizado una evaluación organizacional).

v  PAS. Personal de Administración y Servicios. Recogido en la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre de Universidades y en la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. El Título X se dedica en su totalidad al Personal de Administración y Servicios de las Universidades Públicas y, en su artículo 73, se recogen las funciones específicas.

v  PDI. Personal Docente e Investigador.

 

 

 

De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

En este contexto competitivo global y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas ranking de la Universidad de Leiden y rankings universitarios de Shanghai y Times Higher Education ) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados públicos.  Además, el reciente Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a los empleados públicos (congelación del sueldo, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, entre otras) y que se suman a la reducción en el salario del 5% durante el año 2011. Más aún, las comunidades autónomas están incorporando nuevas medidas en este sentido (jornada laboral de 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo.

En este entorno cambiante y de reestructuración, el ritmo y la naturaleza del trabajo ha variado, incrementándose las demandas laborales, en los puestos de trabajo de los empleados de las Universidades y la previsión es que se incorpore en los próximos meses. Por ello,       es importante más que nunca analizar el impacto psicosocial de este entorno en sus empleados y, yendo más allá, pensar en su bienestar. Sin entrar a debatir la autonomía universitaria, está claro que el Estado y las Comunidades Autónomas dictan leyes y decretos que obligan a aplicar recortes en los sueldos y que provoca incrementos en las demandas laborales que, por otra parte, chocan contra la conciliación (ver entrada sobre conciliación) y la propia motivación del empleado público. Esto último es evidente dado que el empleado percibe que independientemente que se aplican las mismas medidas todos los empleados, independientemente de su rendimiento (en este sentido recomiendo leer el artículo http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html).  AÑADIR ALGÚN COMENTARIO.

 

Quedaría fuera del ámbito de este artículo el análisis técnico de la necesidad de realizar una evaluación de salud psicosocial de los empleados públicos de las Universidades, recomendable y, además, obligatorio de acuerdo con la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales que obliga al “empresario” a la protección del trabajador en materia de seguridad y salud en el trabajo incluyendo los riesgos debidos a la organización y ordenación del propio trabajo. Pero, en cualquier caso, está claro que toda organización que se precie de serlo debería conocer qué demandas laborales tienen sus empleados y de qué recursos disponen. Así sería básico que las universidades conociesen, tanto para el Personal docente e investigador (docencia, investigación y gestión) como para el Personal de Administración y servicios , los recursos laborales y personales de sus trabajadores y las demandas laborales existentes:

-       Organización de sus empleados: equipos de trabajo, redes formales e informales, etc.

-       Modelos de liderazgo existentes (gestión de equipos, feedback, etc.).

-       Descripción de puestos, nivel de autonomía  y carga de trabajo (cuantitativa, mental y emocional).

-       Productividad, así como su evolución en el tiempo.

-       Competencias (generales, mentales y emocionales), así como niveles de autoeficacia.

-       Niveles de absentismo e indicadores médicos.

-       Grado de satisfacción laboral; existencia de malestar en el trabajo (burnout) o de bienestar (engagement).

-       Conciliación.

-       Dinámicas de grupo.

-       Mobbing.

Tras el análisis de esta información, la Universidad podrá establecer estrategias de intervención y mejora de la salud psicosocial de sus trabajadores. Estrategias que en muchos casos deberían estar integrados en el Plan Estratégico de la Universidad y en sus políticas de Recursos Humanos: formación (incluyendo formación en habilidades sociales y emocionales), políticas y planes de comunicación e información; análisis y diseño de puestos de trabajo; rediseño de puestos de trabajo; programas de desarrollo directivo y de liderazgo; programas de acogida; teletrabajo; procesos de selección; evaluación del rendimiento; planes de carrera y optimización de puestos de trabajo, entre otras.

ANEXO:

Factor psicosocial: aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (Martín y Pérez, 1997). Dichos factores presentan una doble perspectiva: positiva (aquellos que se desean mantener o desarrollar y que influyen en la salud del trabajador y del desarrollo del trabajo) y negativa (aquellos que pueden afectar negativamente a la seguridad y salud del trabajador y por otro lado, tener efectos sobre el desarrollo del trabajo).

Evaluación de riesgos psicosociales:    La evaluación de riesgos psicosociales permite estimar la magnitud del riesgo, obteniendo información para poder establecer medidas correctoras, en el supuesto de que no se pueda eliminar dicho riesgo (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006). Así se define método de evaluación de riesgos psicosociales como “un procedimiento sistemático y protocolizado que mediante el uso de instrumentos estandarizados, fiables y adecuadamente validados y con un fundamento científico, empírico y legal claramente definido, cumple los requisitos de calidad psicométricos y profesionales y permite ofrecer a las empresas y a los profesionales de la prevención una evaluación de los riesgos psicosociales que afectan a la salud y seguridad de los empleados y las organizaciones, con las consiguientes orientaciones sobre las intervenciones que puedan resultar indicadas. (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006, p. 25). Existen diferentes metodologías (Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL), Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL. Universidad de Valencia, Método del Instituto de Ergonomía Mapfre (INERMAP), Metodología RED-WONT. Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I de Castellón, Batería Valencia PREVACC 2003. Universidad de Valencia, Método ISTAS-21, Método F-PSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), etc.).

Estresor: los estresores son los riesgos o peligros psicosociales, bien considerados como altas demandas laborales, bien como bajos o inexistentes recursos laborales y personales (Salanova, 2005).             De este modo, la existencia de demandas laborales y la ausencia de recursos para afrontarlas pueden causar daños tanto en las personas (burnout, ansiedad, baja motivación, etc.) como en las organizaciones (pérdida de capital humano, baja productividad, etc.).

Según este modelo, las demandas laborales se pueden considerar estresores. Un estímulo potencialmente estresante puede conducir a diferentes respuestas emocionales en diferentes individuos, dependiendo de su valoración cognitiva de la situación y sus recursos. (Salanova, 2005).

Demanda laboral: aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren del trabajador un esfuerzo psicológico sostenido y que están asociados a ciertos costes fisiológicos y psicológicos (Salanova, 2005). Por ejemplo, la sobrecarga cuantitativa de trabajo, las exigencias emocionales,  entre otros.

Recurso laboral y personal: aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional (Salanova, 2005). Entre ellos se encontraría el apoyo social en el trabajo, la autonomía, etc.

Intervención psicosocial: aquellas actuaciones encaminadas a reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante la implantación de medidas para la solución de problemas concretos que afectan a los individuos, a grupos o a comunidades, o mediante la promoción de una mejor calidad de vida. (Colegio Oficial de Psicólogos de España, 1998).

 

BIBLIOGRAFÍA

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-36.

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Informe del Sistema Universitario Español (2011). Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia.

España. Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 24 de diciembre de 2001, núm. 307, 49400-49425.

España. LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 13 de abril de 2007, núm. 89, 16241-16260.

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, 10 de noviembre de 1995, núm. 269, 32590-32611.

España. Real Decreto 39/1997, de 17 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Boletín Oficial del Estado, 27 de enero de 1995, núm. 27, 3031-3045.

Estatuto Básico del Empleado Público. (2007). Segunda edición. Madrid: Editorial del Boletín Oficial del Estado.

Martín, F., y Pérez, J. (1997). Factores psicosociales: metodología de evaluación. Nota Técnica de Prevención nº 443. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Barcelona.

McGehee, W. y Thayler, P. W. (1961). Training in Bussiness and Industry. New York: Wiley.

Melià, J. L, Nogareda, C., Lahera, M., Duro, A. Peiró, J. M., Pou, R., Salanova, M., Gracia, D., de Bona, J. M., Bajo, J. C., y Martínez-Losa, J. F. (2006). Perspectivas de intervención en riesgos psicosociales: Evaluación de riesgos psicosociales. Barcelona: Foment del Treball Nacional.

Salanova, M  (dir) (2009) Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Síntesis.

Salanova, M. (2005). Metodología WONT para la Evaluación y Prevención de Riesgos Psicosociales. Gestión Práctica de Riesgos Laborales, 14, 22-32.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E. y Martínez, I (2006). Metodología REDWoNT. En Foment del treball nacional (ed.). Perspectivas de Intervención en

    Riesgos Psicosociales, Evaluación de riesgos (pp. 131-154). Barcelona.

Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2002). La evaluación de riesgos psicosociales en el trabajo. Revista de Prevención, Trabajo y Salud, 20, 4-9.

Vega-Martínez. S. (Coord.) (2009). Experiencias en Intervención Psicosocial: Más allá de la evaluación del riesgo. Madrid: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.


ANEXO 1: Papel de los diferentes órganos de la Universidad

 

En la siguiente tabla se recogen los distintos órganos de gobierno de la Universidad, así como el papel que desempeñan en el presente estudio y, de forma general, en el gobierno de la Universidad XXX:

 

Órgano colegiado

Papel

Consejo Social Órgano máximo de gobierno de la Universidad. Se le ha informado de la realización del estudio y, se presentará informe de resultados a su finalización.
Consejo de Gobierno Aprobación formal previa a la realización del presente estudio. Se presentarán los resultados a su finalización.
Consejo de Dirección Aprobación de la realización del estudio. Se presentarán los resultados a su finalización.
Junta de Escuela / de Facultad Se le ha informado de la realización del trabajo y se le informará de las conclusiones.
Claustro Órgano de participación de todos los colectivos de la Universidad. Se incluirá informe en la memoria anual que se presenta al claustro por el Rector.
Órganos unipersonales

Papel

Rector Ha impulsado la propuesta de realización del informe, delegando en los Vicerrectores competentes y en la Gerencia la puesta en marcha del proyecto.
Vicerrector de profesorado Su papel en la primera fase del proyecto ha sido menor, dado que sus competencias son exclusivas sobre el Personal Docente e Investigador.
Vicerrector de infraestructuras académicas Su participación ha sido fundamental, siendo el competente en materia de Prevención de Riesgos Laborales. Junto a él se han incorporado lops técnicos de Prevención de Riesgos Laborales.
Secretaría General Ha participado en la validación jurídica del proyecto a través de la Asesoría Jurídica,  servicio dependiente de Secretaría General.
Gerente Ostenta la competencia sobre Personal de Administración y Servicios. Junto al Gerente han participado la Vicegerencia de Recursos Humanos y el servicio de Recursos Humanos.
Directores de Escuela y Facultades Se les ha informados sobre la realización del proyecto
Directores de Departamento Se les ha informados sobre la realización del proyecto

 

 

 

En la siguiente tabla, se recogen los distintos órganos de participación de los trabajadores, así como el papel que desempeñan en el presente estudio:

Órgano

Papel

Comité de Seguridad y Salud Participación activa. En su seno se tratan todos los temas relativos a Prevención de Riesgos Laborales en la Universidad.
Junta de PAS Participación activa. Órgano de representación y negociación del Personal de Administración y Servicios funcionario.
Comité de empresa (PAS) Participación activa. Órgano de representación y negociación del Personal de Administración y Servicios laboral.
Secciones sindicales Su participación ha sido indirecta, a través de la Junta y del Comité de empresa.

 

ANEXO 2: Documentación específica aportada por la Universidad.

 

La Universidad ha aportado la siguiente documentación para su análisis:

  • Órganos de gobierno de la Universidad: órganos colegiados y órganos unipersonales.
  • Estructura organizativa de la Universidad:
    • Centros: facultades y escuelas politécnicas.
    • Departamentos.
    • Servicios Administrativos.
  • Presupuesto de la Universidad. Evolución del capítulo I (gastos de personal).
  • Plan estratégico.
  • Programa del Equipo Rectoral.
  • Programa y proyectos de Gerencia.
  • Líneas estratégicas de Recursos Humanos.
  • Organigrama de los servicios administrativos.
  • Plan de formación y memoria de formación.
  • Documentación relativa a grupos de mejora constituidos en los últimos años.
  • Datos sobre absentismo.
  • Ultima Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de personal laboral y de personal funcionario.
  • Estudios de clima realizados y otras evaluaciones realizadas
  • Existencia de Plan de Acción Social y Plan de Formación. Resultados.
  • Acuerdos de condiciones de trabajo. Medidas de Conciliación y existencia de Teletrabajadores.
  • Existencia de plan de igualdad.
  • Otra documentación relacionada:
    • §Convenio colectivo del personal laboral y acuerdos referentes a personal funcionario.
    • §Legislación estatal y autonómica referente a empleados públicos (EBEB, Leyes de función pública vigentes o que no han sido derogadas en su totalidad: ley 30/80, reglamentos de desarrollo), Ley Orgánica de Universidades, Ley Orgánica de Modificación de la Ley Orgánica de Universidades.

 

ANEXO 3: Checklist utilizado en los Focus Group

 

Nada

Casi nada

Raramente

Algunas veces

Bastante

con frecuencia

Siempre

0

1

2

3

4

5

6

Nunca

Un par de veces
al año

una vez al
mes

Un par de
veces al mes

Una vez a la
semana

un par de veces
a la semana

Todos los días

 

Tengo un elevado nú0mero de tareas a realizar (sobrecarga cuantitativa)

0

1

2

3

4

5

6

Existen un exceso de tareas que me implican a nivel mental (sobrecarga cualitativa mental)

0

1

2

3

4

5

6

Tengo exceso de tareas que me implican a nivel emocional (sobrecarga cualitativa emocional)

0

1

2

3

4

5

6

No sé que hacer en mi trabajo o con quién tengo que trabajar (ambigüedad de rol)

0

1

2

3

4

5

6

Tengo exigencias en mi trabajo incompatibles entre sí o con mi creencias (conflicto de rol)

0

1

2

3

4

5

6

Realizo tareas repetitivas o poco motivadoras (rutina)

0

1

2

3

4

5

6

Acoso psicológico por parte de superiores o compañeros (mobbing)

0

1

2

3

4

5

6

Puedo tomar decisiones por mí mismo o establecer pautas en mi trabajo (autonomía)

0

1

2

3

4

5

6

Recibo información sobre mi trabajo (feedback)

0

1

2

3

4

5

6

Las relaciones con mis compañeros son muy buenas

0

1

2

3

4

5

6

Existe un buen liderazgo en la organización

0

1

2

3

4

5

6

Existe un buen liderazgo en cada unidad

0

1

2

3

4

5

6

El trabajo en equipo es bueno dentro de las unidades

0

1

2

3

4

5

6

El trabajo en equipo en bueno entre unidades

0

1

2

3

4

5

6

Las competencias de los trabajadores son adecuadas para el puesto

0

1

2

3

4

5

6

Existe confianza entre unidades

0

1

2

3

4

5

6

Existe confianza en cada unidad

0

1

2

3

4

5

6

Existe apoyo por parte de la organización a la conciliación vida personal-vida profesional

0

1

2

3

4

5

6

¿Considera que existen otros motivos que pueden generar estrés en la organización?

Señálelos por orden de importancia

1
2
3

 

Fuente: adaptado del checklist visto en clase del Máster.

 

ANEXO 4: Planificación

2011

 

Marzo

 

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Fase de contacto y planificación                     
Reunión con gerencia y vicerrectorado

2h

 

 

             
Organización y reunión con equipo mixto de trabajo

10h

 

 

             
Fase de evaluación y diagnóstico

 

 

 

             
Presentación de la metodología

5h

 

 

             
Gerente presenta el proyecto para su discusión

5h

 

 

             
Jornadas de sensibilización

20h

 

 

             
Recogida de información relevante de la Universidad

 

8h

 

             
Integración de resultados y adaptación a la metodología

 

20h

 

             
Evaluación del PAS mediante cuestionario autoinforme.

 

8h

 

             
Diagnóstico  

40h

               
Fase de retroalimentación                      
Preparación del informe global  

40h

 

 

 

 

 

 

 

 

Survey Feedback con Equipo interno y Jefes de departamento  

10h

 

 

 

 

 

 

 

 

Elaboración tabla con actuaciones  

15h

 

 

 

 

 

 

 

 

Fase de acción                    
Integración y presentación a Universidad  

 

10h

 

 

 

 

 

 

 

Acciones concretas corto plazo  

 

40h

40h

40h

40h

 

 

 

 

(Evaluación corto plazo de la intervención)  

 

 

 

 

40h

 

 

 

 

Acciones concretas medio plazo  

 

 

 

 

20h

20h

20h

20h

20h

 

 

 

2012

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

 

Octubre

 

Acciones concretas medio plazo

10h

10h

20h

20h

 

 

 

     
Acciones concretas largo plazo

4h

6h

8h

10h

12h

14h

16h

18h

20h

22h

Fase de evaluación de la intervención                    
Evaluación corto plazo de la intervención

40h JUNIO 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Feedback de Survey Feedback

10h

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Evaluación medio plazo

 

 

 

 

40H

 

 

 

 

 

Feedback de resultados

 

 

 

 

10H

 

 

 

 

 

Hasta que la Universidad….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANEXO 5: Datos del PAS de la Universidad

Resumen de la tipología del PAS de la Universidad.

RPT 2010 (Funcionarios)

Número

%

%Hombres

%Mujeres

A1

32

9

52

48

A2

52

15

38

62

C1

179

50

31

69

C2

92

26

28

72

Total

355

100

RPT 2010 (Laborales)

Número

%

%Hombres

%Mujeres

A

32

12

54

46

B

41

15

61

39

C

142

51

70

30

D

62

22

48

52

Total

277

100

 

Distribución del PAS por áreas funcionales.

EMPLEADOS PÚBLICOS

ÁREA FUNCIONAL

NÚMERO

%

Secretaría

71

11,23

RRHH y jurídica

46

7,28

Económica

52

8,23

Gestión de las infraestructuras

60

9,49

Alumnos

126

19,94

Investigación

37

5,85

Laboratorios

49

7,75

TIC

68

10,76

Biblioteca

81

12,82

Cultura y Deportes

42

6,65

TOTAL   

632

100

 

 

 

ANEXO 6: Glosario

 

v  Feedback Survey.  Estrategia de intervención organizacional basada en la comunicación bidireccional entre los facilitadores (o evaluadores) y las personas sobre las que se ha realizado una evaluación organizacional).

v  PAS. Personal de Administración y Servicios. Recogido en la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre de Universidades y en la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. El Título X se dedica en su totalidad al Personal de Administración y Servicios de las Universidades Públicas y, en su artículo 73, se recogen las funciones específicas.

v  PDI. Personal Docente e Investigador.

 

 

 

De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española, tal y como analizamos en nuestra entrada Fusiones de universidades: ¿mejor futuro para las universidades españolas?.

En este contexto competitivo y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas

ranking de la Universidad de Leiden y

rankings universitarios de Shanghai y Times Higher Education ) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados.  Además, el reciente Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a los empleados públicos (congelación del sueldo, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, entre otras). Más aún, las comunidades autónomas están incorporando nuevas medidas en este sentido (jornada laboral de 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo.

En este entorno cambiante y de reestructuración, el ritmo y la naturaleza del trabajo ha variado, incrementándose las demandas laborales, en los puestos de trabajo de los empleados de las Universidades y la previsión es que se incorpore en los próximos meses. Por ello,       es importante más que nunca analizar el impacto psicosocial de este entorno en sus empleados y, yendo más allá, pensar en su bienestar. Sin entrar a debatir la autonomía universitaria, está claro que el Estado y las Comunidades Autónomas dictan leyes y decretos que obligan a aplicar recortes en los sueldos y que provoca incrementos en las demandas laborales que, por otra parte, chocan contra la conciliación (ver entrada sobre conciliación) y la propia motivación del empleado público. Esto último es evidente dado que el empleado percibe que independientemente que se aplican las mismas medidas todos los empleados, independientemente de su rendimiento (en este sentido recomiendo leer el artículo http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html).  AÑADIR ALGÚN COMENTARIO.

 

Quedaría fuera del ámbito de este artículo el análisis técnico de la necesidad de realizar una evaluación de salud psicosocial de los empleados públicos de las Universidades, recomendable y, además, obligatorio de acuerdo con la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales que obliga al “empresario” a la protección del trabajador en materia de seguridad y salud en el trabajo incluyendo los riesgos debidos a la organización y ordenación del propio trabajo. Pero, en cualquier caso, está claro que toda organización que se precie de serlo debería conocer qué demandas laborales tienen sus empleados y de qué recursos disponen. Así sería básico que las universidades conociesen, tanto para el Personal docente e investigador (docencia, investigación y gestión) como para el Personal de Administración y servicios , los recursos laborales y personales de sus trabajadores y las demandas laborales existentes:

-       Organización de sus empleados: equipos de trabajo, redes formales e informales, etc.

-       Modelos de liderazgo existentes (gestión de equipos, feedback, etc.).

-       Descripción de puestos, nivel de autonomía  y carga de trabajo (cuantitativa, mental y emocional).

-       Productividad, así como su evolución en el tiempo.

-       Competencias (generales, mentales y emocionales), así como niveles de autoeficacia.

-       Niveles de absentismo e indicadores médicos.

-       Grado de satisfacción laboral; existencia de malestar en el trabajo (burnout) o de bienestar (engagement).

-       Conciliación.

-       Dinámicas de grupo.

-       Mobbing.

Tras el análisis de esta información, la Universidad podrá establecer estrategias de intervención y mejora de la salud psicosocial de sus trabajadores. Estrategias que en muchos casos deberían estar integrados en el Plan Estratégico de la Universidad y en sus políticas de Recursos Humanos: formación (incluyendo formación en habilidades sociales y emocionales), políticas y planes de comunicación e información; análisis y diseño de puestos de trabajo; rediseño de puestos de trabajo; programas de desarrollo directivo y de liderazgo; programas de acogida; teletrabajo; procesos de selección; evaluación del rendimiento; planes de carrera y optimización de puestos de trabajo, entre otras.

ANEXO:

Factor psicosocial: aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (Martín y Pérez, 1997). Dichos factores presentan una doble perspectiva: positiva (aquellos que se desean mantener o desarrollar y que influyen en la salud del trabajador y del desarrollo del trabajo) y negativa (aquellos que pueden afectar negativamente a la seguridad y salud del trabajador y por otro lado, tener efectos sobre el desarrollo del trabajo).

Evaluación de riesgos psicosociales:    La evaluación de riesgos psicosociales permite estimar la magnitud del riesgo, obteniendo información para poder establecer medidas correctoras, en el supuesto de que no se pueda eliminar dicho riesgo (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006). Así se define método de evaluación de riesgos psicosociales como “un procedimiento sistemático y protocolizado que mediante el uso de instrumentos estandarizados, fiables y adecuadamente validados y con un fundamento científico, empírico y legal claramente definido, cumple los requisitos de calidad psicométricos y profesionales y permite ofrecer a las empresas y a los profesionales de la prevención una evaluación de los riesgos psicosociales que afectan a la salud y seguridad de los empleados y las organizaciones, con las consiguientes orientaciones sobre las intervenciones que puedan resultar indicadas. (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006, p. 25). Existen diferentes metodologías (Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL), Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL. Universidad de Valencia, Método del Instituto de Ergonomía Mapfre (INERMAP), Metodología RED-WONT. Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I de Castellón, Batería Valencia PREVACC 2003. Universidad de Valencia, Método ISTAS-21, Método F-PSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), etc.).

Estresor: los estresores son los riesgos o peligros psicosociales, bien considerados como altas demandas laborales, bien como bajos o inexistentes recursos laborales y personales (Salanova, 2005).             De este modo, la existencia de demandas laborales y la ausencia de recursos para afrontarlas pueden causar daños tanto en las personas (burnout, ansiedad, baja motivación, etc.) como en las organizaciones (pérdida de capital humano, baja productividad, etc.).

Según este modelo, las demandas laborales se pueden considerar estresores. Un estímulo potencialmente estresante puede conducir a diferentes respuestas emocionales en diferentes individuos, dependiendo de su valoración cognitiva de la situación y sus recursos. (Salanova, 2005).

Demanda laboral: aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren del trabajador un esfuerzo psicológico sostenido y que están asociados a ciertos costes fisiológicos y psicológicos (Salanova, 2005). Por ejemplo, la sobrecarga cuantitativa de trabajo, las exigencias emocionales,  entre otros.

Recurso laboral y personal: aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional (Salanova, 2005). Entre ellos se encontraría el apoyo social en el trabajo, la autonomía, etc.

Intervención psicosocial: aquellas actuaciones encaminadas a reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante la implantación de medidas para la solución de problemas concretos que afectan a los individuos, a grupos o a comunidades, o mediante la promoción de una mejor calidad de vida. (Colegio Oficial de Psicólogos de España, 1998).

 

BIBLIOGRAFÍA

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-36.

Day, D. V. (2001). Leadership in context: a review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.

Informe del Sistema Universitario Español (2011). Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia.

España. Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 24 de diciembre de 2001, núm. 307, 49400-49425.

España. LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 13 de abril de 2007, núm. 89, 16241-16260.

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, 10 de noviembre de 1995, núm. 269, 32590-32611.

España. Real Decreto 39/1997, de 17 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Boletín Oficial del Estado, 27 de enero de 1995, núm. 27, 3031-3045.

Estatuto Básico del Empleado Público. (2007). Segunda edición. Madrid: Editorial del Boletín Oficial del Estado.

Martín, F., y Pérez, J. (1997). Factores psicosociales: metodología de evaluación. Nota Técnica de Prevención nº 443. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Barcelona.

McGehee, W. y Thayler, P. W. (1961). Training in Bussiness and Industry. New York: Wiley.

Melià, J. L, Nogareda, C., Lahera, M., Duro, A. Peiró, J. M., Pou, R., Salanova, M., Gracia, D., de Bona, J. M., Bajo, J. C., y Martínez-Losa, J. F. (2006). Perspectivas de intervención en riesgos psicosociales: Evaluación de riesgos psicosociales. Barcelona: Foment del Treball Nacional.

Salanova, M  (dir) (2009) Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Síntesis.

Salanova, M. (2005). Metodología WONT para la Evaluación y Prevención de Riesgos Psicosociales. Gestión Práctica de Riesgos Laborales, 14, 22-32.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E. y Martínez, I (2006). Metodología REDWoNT. En Foment del treball nacional (ed.). Perspectivas de Intervención en

    Riesgos Psicosociales, Evaluación de riesgos (pp. 131-154). Barcelona.

Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2002). La evaluación de riesgos psicosociales en el trabajo. Revista de Prevención, Trabajo y Salud, 20, 4-9.

Vega-Martínez. S. (Coord.) (2009). Experiencias en Intervención Psicosocial: Más allá de la evaluación del riesgo. Madrid: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.


ANEXO 1: Papel de los diferentes órganos de la Universidad

 

En la siguiente tabla se recogen los distintos órganos de gobierno de la Universidad, así como el papel que desempeñan en el presente estudio y, de forma general, en el gobierno de la Universidad XXX:

 

Órgano colegiado

Papel

Consejo Social Órgano máximo de gobierno de la Universidad. Se le ha informado de la realización del estudio y, se presentará informe de resultados a su finalización.
Consejo de Gobierno Aprobación formal previa a la realización del presente estudio. Se presentarán los resultados a su finalización.
Consejo de Dirección Aprobación de la realización del estudio. Se presentarán los resultados a su finalización.
Junta de Escuela / de Facultad Se le ha informado de la realización del trabajo y se le informará de las conclusiones.
Claustro Órgano de participación de todos los colectivos de la Universidad. Se incluirá informe en la memoria anual que se presenta al claustro por el Rector.
Órganos unipersonales

Papel

Rector Ha impulsado la propuesta de realización del informe, delegando en los Vicerrectores competentes y en la Gerencia la puesta en marcha del proyecto.
Vicerrector de profesorado Su papel en la primera fase del proyecto ha sido menor, dado que sus competencias son exclusivas sobre el Personal Docente e Investigador.
Vicerrector de infraestructuras académicas Su participación ha sido fundamental, siendo el competente en materia de Prevención de Riesgos Laborales. Junto a él se han incorporado lops técnicos de Prevención de Riesgos Laborales.
Secretaría General Ha participado en la validación jurídica del proyecto a través de la Asesoría Jurídica,  servicio dependiente de Secretaría General.
Gerente Ostenta la competencia sobre Personal de Administración y Servicios. Junto al Gerente han participado la Vicegerencia de Recursos Humanos y el servicio de Recursos Humanos.
Directores de Escuela y Facultades Se les ha informados sobre la realización del proyecto
Directores de Departamento Se les ha informados sobre la realización del proyecto

 

 

 

En la siguiente tabla, se recogen los distintos órganos de participación de los trabajadores, así como el papel que desempeñan en el presente estudio:

Órgano

Papel

Comité de Seguridad y Salud Participación activa. En su seno se tratan todos los temas relativos a Prevención de Riesgos Laborales en la Universidad.
Junta de PAS Participación activa. Órgano de representación y negociación del Personal de Administración y Servicios funcionario.
Comité de empresa (PAS) Participación activa. Órgano de representación y negociación del Personal de Administración y Servicios laboral.
Secciones sindicales Su participación ha sido indirecta, a través de la Junta y del Comité de empresa.

 

ANEXO 2: Documentación específica aportada por la Universidad.

 

La Universidad ha aportado la siguiente documentación para su análisis:

  • Órganos de gobierno de la Universidad: órganos colegiados y órganos unipersonales.
  • Estructura organizativa de la Universidad:
    • Centros: facultades y escuelas politécnicas.
    • Departamentos.
    • Servicios Administrativos.
  • Presupuesto de la Universidad. Evolución del capítulo I (gastos de personal).
  • Plan estratégico.
  • Programa del Equipo Rectoral.
  • Programa y proyectos de Gerencia.
  • Líneas estratégicas de Recursos Humanos.
  • Organigrama de los servicios administrativos.
  • Plan de formación y memoria de formación.
  • Documentación relativa a grupos de mejora constituidos en los últimos años.
  • Datos sobre absentismo.
  • Ultima Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de personal laboral y de personal funcionario.
  • Estudios de clima realizados y otras evaluaciones realizadas
  • Existencia de Plan de Acción Social y Plan de Formación. Resultados.
  • Acuerdos de condiciones de trabajo. Medidas de Conciliación y existencia de Teletrabajadores.
  • Existencia de plan de igualdad.
  • Otra documentación relacionada:
    • §Convenio colectivo del personal laboral y acuerdos referentes a personal funcionario.
    • §Legislación estatal y autonómica referente a empleados públicos (EBEB, Leyes de función pública vigentes o que no han sido derogadas en su totalidad: ley 30/80, reglamentos de desarrollo), Ley Orgánica de Universidades, Ley Orgánica de Modificación de la Ley Orgánica de Universidades.

 

ANEXO 3: Checklist utilizado en los Focus Group

 

Nada

Casi nada

Raramente

Algunas veces

Bastante

con frecuencia

Siempre

0

1

2

3

4

5

6

Nunca

Un par de veces
al año

una vez al
mes

Un par de
veces al mes

Una vez a la
semana

un par de veces
a la semana

Todos los días

 

Tengo un elevado nú0mero de tareas a realizar (sobrecarga cuantitativa)

0

1

2

3

4

5

6

Existen un exceso de tareas que me implican a nivel mental (sobrecarga cualitativa mental)

0

1

2

3

4

5

6

Tengo exceso de tareas que me implican a nivel emocional (sobrecarga cualitativa emocional)

0

1

2

3

4

5

6

No sé que hacer en mi trabajo o con quién tengo que trabajar (ambigüedad de rol)

0

1

2

3

4

5

6

Tengo exigencias en mi trabajo incompatibles entre sí o con mi creencias (conflicto de rol)

0

1

2

3

4

5

6

Realizo tareas repetitivas o poco motivadoras (rutina)

0

1

2

3

4

5

6

Acoso psicológico por parte de superiores o compañeros (mobbing)

0

1

2

3

4

5

6

Puedo tomar decisiones por mí mismo o establecer pautas en mi trabajo (autonomía)

0

1

2

3

4

5

6

Recibo información sobre mi trabajo (feedback)

0

1

2

3

4

5

6

Las relaciones con mis compañeros son muy buenas

0

1

2

3

4

5

6

Existe un buen liderazgo en la organización

0

1

2

3

4

5

6

Existe un buen liderazgo en cada unidad

0

1

2

3

4

5

6

El trabajo en equipo es bueno dentro de las unidades

0

1

2

3

4

5

6

El trabajo en equipo en bueno entre unidades

0

1

2

3

4

5

6

Las competencias de los trabajadores son adecuadas para el puesto

0

1

2

3

4

5

6

Existe confianza entre unidades

0

1

2

3

4

5

6

Existe confianza en cada unidad

0

1

2

3

4

5

6

Existe apoyo por parte de la organización a la conciliación vida personal-vida profesional

0

1

2

3

4

5

6

¿Considera que existen otros motivos que pueden generar estrés en la organización?

Señálelos por orden de importancia

1
2
3

 

Fuente: adaptado del checklist visto en clase del Máster.

 

ANEXO 4: Planificación

2011

 

Marzo

 

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Fase de contacto y planificación                     
Reunión con gerencia y vicerrectorado

2h

 

 

             
Organización y reunión con equipo mixto de trabajo

10h

 

 

             
Fase de evaluación y diagnóstico

 

 

 

             
Presentación de la metodología

5h

 

 

             
Gerente presenta el proyecto para su discusión

5h

 

 

             
Jornadas de sensibilización

20h

 

 

             
Recogida de información relevante de la Universidad

 

8h

 

             
Integración de resultados y adaptación a la metodología

 

20h

 

             
Evaluación del PAS mediante cuestionario autoinforme.

 

8h

 

             
Diagnóstico  

40h

               
Fase de retroalimentación                      
Preparación del informe global  

40h

 

 

 

 

 

 

 

 

Survey Feedback con Equipo interno y Jefes de departamento  

10h

 

 

 

 

 

 

 

 

Elaboración tabla con actuaciones  

15h

 

 

 

 

 

 

 

 

Fase de acción                    
Integración y presentación a Universidad  

 

10h

 

 

 

 

 

 

 

Acciones concretas corto plazo  

 

40h

40h

40h

40h

 

 

 

 

(Evaluación corto plazo de la intervención)  

 

 

 

 

40h

 

 

 

 

Acciones concretas medio plazo  

 

 

 

 

20h

20h

20h

20h

20h

 

 

 

2012

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

 

Octubre

 

Acciones concretas medio plazo

10h

10h

20h

20h

 

 

 

     
Acciones concretas largo plazo

4h

6h

8h

10h

12h

14h

16h

18h

20h

22h

Fase de evaluación de la intervención                    
Evaluación corto plazo de la intervención

40h JUNIO 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Feedback de Survey Feedback

10h

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Evaluación medio plazo

 

 

 

 

40H

 

 

 

 

 

Feedback de resultados

 

 

 

 

10H

 

 

 

 

 

Hasta que la Universidad….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANEXO 5: Datos del PAS de la Universidad

Resumen de la tipología del PAS de la Universidad.

RPT 2010 (Funcionarios)

Número

%

%Hombres

%Mujeres

A1

32

9

52

48

A2

52

15

38

62

C1

179

50

31

69

C2

92

26

28

72

Total

355

100

RPT 2010 (Laborales)

Número

%

%Hombres

%Mujeres

A

32

12

54

46

B

41

15

61

39

C

142

51

70

30

D

62

22

48

52

Total

277

100

 

Distribución del PAS por áreas funcionales.

EMPLEADOS PÚBLICOS

ÁREA FUNCIONAL

NÚMERO

%

Secretaría

71

11,23

RRHH y jurídica

46

7,28

Económica

52

8,23

Gestión de las infraestructuras

60

9,49

Alumnos

126

19,94

Investigación

37

5,85

Laboratorios

49

7,75

TIC

68

10,76

Biblioteca

81

12,82

Cultura y Deportes

42

6,65

TOTAL   

632

100

 

 

 

ANEXO 6: Glosario

 

v  Feedback Survey.  Estrategia de intervención organizacional basada en la comunicación bidireccional entre los facilitadores (o evaluadores) y las personas sobre las que se ha realizado una evaluación organizacional).

v  PAS. Personal de Administración y Servicios. Recogido en la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre de Universidades y en la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. El Título X se dedica en su totalidad al Personal de Administración y Servicios de las Universidades Públicas y, en su artículo 73, se recogen las funciones específicas.

v  PDI. Personal Docente e Investigador.

 

 

 

De acuerdo con el último informe del Sistema Universitario Español (MEC, 2011), las universidades públicas españolas están sufriendo un proceso estratégico de mejora y modernización que arranca en la  Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica de Universidades 6/2001, de 21 de diciembre. Esta Ley incide especialmente en la adaptación del Sistema Universitario Español al Espacio Europeo de Educación Superior y en la incorporación de la investigación académica española al proyecto del Espacio Europeo de Investigación. Además se plantea la necesidad de revisar la gobernanza de las universidades y, quizás, buscar nuevos modelos más eficientes para la universidad española

En este contexto competitivo y de cambios, donde los rankings están a la orden del día (ver nuestras entradas xxxx yyyy) y las universidades españolas no salen precisamente bien paradas, tanto los presupuestos de las universidades como la financiación se están viendo reducidos, de acuerdo con los datos publicados por las propias universidades y las Comunidades Autónomas. Este hecho supone que las universidades deben realizar un mayor esfuerzo para competir por la financiación, tanto autonómica como estatal e internacional, dentro del objetivo “hacer más con menos”, incrementando la presión sobre sus empleados.  Además, el reciente Real Decreto-ley 20/2011, de 30 de diciembre, de medidas urgentes en materia presupuestaria, tributaria y financiera para la corrección del déficit público aplica algunas medidas que afectan directamente a los empleados públicos (congelación del sueldo, no cobertura de jubilaciones ni incorporación de nuevos efectivos, entre otras). Más aún, las comunidades autónomas están incorporando nuevas medidas en este sentido (jornada laboral de 37,5 horas o reducción el número de días de asuntos propios). Se puede leer un análisis detallado en nuestra entrada Tiempo de recortes, ¿cómo afecta a la Ciencia y a la Universidad? y en los comentarios a dicho artículo.

En este entorno cambiante y de reestructuración, el ritmo y la naturaleza del trabajo ha variado, incrementándose las demandas laborales, en los puestos de trabajo de los empleados de las Universidades y la previsión es que se incorpore en los próximos meses. Por ello,       es importante más que nunca analizar el impacto psicosocial de este entorno en sus empleados y, yendo más allá, pensar en su bienestar. Sin entrar a debatir la autonomía universitaria, está claro que el Estado y las Comunidades Autónomas dictan leyes y decretos que obligan a aplicar recortes en los sueldos y que provoca incrementos en las demandas laborales que, por otra parte, chocan contra la conciliación (ver entrada sobre conciliación) y la propia motivación del empleado público. Esto último es evidente dado que el empleado percibe que independientemente que se aplican las mismas medidas todos los empleados, independientemente de su rendimiento (en este sentido recomiendo leer el artículo http://www.lavanguardia.com/politica/20120113/54244338861/como-motivar-funcionarios.html).  AÑADIR ALGÚN COMENTARIO.

 

Quedaría fuera del ámbito de este artículo el análisis técnico de la necesidad de realizar una evaluación de salud psicosocial de los empleados públicos de las Universidades, recomendable y, además, obligatorio de acuerdo con la Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales que obliga al “empresario” a la protección del trabajador en materia de seguridad y salud en el trabajo incluyendo los riesgos debidos a la organización y ordenación del propio trabajo. Pero, en cualquier caso, está claro que toda organización que se precie de serlo debería conocer qué demandas laborales tienen sus empleados y de qué recursos disponen. Así sería básico que las universidades conociesen, tanto para el Personal docente e investigador (docencia, investigación y gestión) como para el Personal de Administración y servicios , los recursos laborales y personales de sus trabajadores y las demandas laborales existentes:

-       Organización de sus empleados: equipos de trabajo, redes formales e informales, etc.

-       Modelos de liderazgo existentes (gestión de equipos, feedback, etc.).

-       Descripción de puestos, nivel de autonomía  y carga de trabajo (cuantitativa, mental y emocional).

-       Productividad, así como su evolución en el tiempo.

-       Competencias (generales, mentales y emocionales), así como niveles de autoeficacia.

-       Niveles de absentismo e indicadores médicos.

-       Grado de satisfacción laboral; existencia de malestar en el trabajo (burnout) o de bienestar (engagement).

-       Conciliación.

-       Dinámicas de grupo.

-       Mobbing.

Tras el análisis de esta información, la Universidad podrá establecer estrategias de intervención y mejora de la salud psicosocial de sus trabajadores. Estrategias que en muchos casos deberían estar integrados en el Plan Estratégico de la Universidad y en sus políticas de Recursos Humanos: formación (incluyendo formación en habilidades sociales y emocionales), políticas y planes de comunicación e información; análisis y diseño de puestos de trabajo; rediseño de puestos de trabajo; programas de desarrollo directivo y de liderazgo; programas de acogida; teletrabajo; procesos de selección; evaluación del rendimiento; planes de carrera y optimización de puestos de trabajo, entre otras.

ANEXO:

Factor psicosocial: aquellas condiciones que se encuentran presentes en una situación laboral y que están directamente relacionadas con la organización, el contenido del trabajo y la realización de la tarea, y que tienen capacidad para afectar tanto al bienestar o a la salud (física, psíquica o social) del trabajador como al desarrollo del trabajo” (Martín y Pérez, 1997). Dichos factores presentan una doble perspectiva: positiva (aquellos que se desean mantener o desarrollar y que influyen en la salud del trabajador y del desarrollo del trabajo) y negativa (aquellos que pueden afectar negativamente a la seguridad y salud del trabajador y por otro lado, tener efectos sobre el desarrollo del trabajo).

Evaluación de riesgos psicosociales:    La evaluación de riesgos psicosociales permite estimar la magnitud del riesgo, obteniendo información para poder establecer medidas correctoras, en el supuesto de que no se pueda eliminar dicho riesgo (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006). Así se define método de evaluación de riesgos psicosociales como “un procedimiento sistemático y protocolizado que mediante el uso de instrumentos estandarizados, fiables y adecuadamente validados y con un fundamento científico, empírico y legal claramente definido, cumple los requisitos de calidad psicométricos y profesionales y permite ofrecer a las empresas y a los profesionales de la prevención una evaluación de los riesgos psicosociales que afectan a la salud y seguridad de los empleados y las organizaciones, con las consiguientes orientaciones sobre las intervenciones que puedan resultar indicadas. (Melià, Nogareda, Lahera, Duro, Peiró, Pou, Salanova, Gracia, de Bona, Bajo, y Martínez-Losa, 2006, p. 25). Existen diferentes metodologías (Método del Instituto Navarro de Salud Laboral (INSL), Metodología PREVENLAB-PSICOSOCIAL. Universidad de Valencia, Método del Instituto de Ergonomía Mapfre (INERMAP), Metodología RED-WONT. Departamento de Psicología Evolutiva, Educativa, Social y Metodología de la Universidad Jaume I de Castellón, Batería Valencia PREVACC 2003. Universidad de Valencia, Método ISTAS-21, Método F-PSICO del Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo (INSHT), etc.).

Estresor: los estresores son los riesgos o peligros psicosociales, bien considerados como altas demandas laborales, bien como bajos o inexistentes recursos laborales y personales (Salanova, 2005).             De este modo, la existencia de demandas laborales y la ausencia de recursos para afrontarlas pueden causar daños tanto en las personas (burnout, ansiedad, baja motivación, etc.) como en las organizaciones (pérdida de capital humano, baja productividad, etc.).

Según este modelo, las demandas laborales se pueden considerar estresores. Un estímulo potencialmente estresante puede conducir a diferentes respuestas emocionales en diferentes individuos, dependiendo de su valoración cognitiva de la situación y sus recursos. (Salanova, 2005).

Demanda laboral: aspectos físicos, sociales y organizacionales que requieren del trabajador un esfuerzo psicológico sostenido y que están asociados a ciertos costes fisiológicos y psicológicos (Salanova, 2005). Por ejemplo, la sobrecarga cuantitativa de trabajo, las exigencias emocionales,  entre otros.

Recurso laboral y personal: aquellos aspectos físicos, psicológicos, sociales y organizacionales que son funcionales en la consecución de las metas, reducen las demandas laborales y estimulan el crecimiento y desarrollo personal y profesional (Salanova, 2005). Entre ellos se encontraría el apoyo social en el trabajo, la autonomía, etc.

Intervención psicosocial: aquellas actuaciones encaminadas a reducir o prevenir situaciones de riesgo social y personal, ya sea mediante la implantación de medidas para la solución de problemas concretos que afectan a los individuos, a grupos o a comunidades, o mediante la promoción de una mejor calidad de vida. (Colegio Oficial de Psicólogos de España, 1998).

 

BIBLIOGRAFÍA

Bass, B. M. (1990). From transactional to transformational leadership: Learning to share the vision. Organizational Dynamics, 18 (3), 19-36.

Day, D. V. (2001). Leadership in context: a review in context. Leadership Quarterly, 11(4), 581–613.

Informe del Sistema Universitario Español (2011). Madrid: Ministerio de Educación y Ciencia.

España. Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 24 de diciembre de 2001, núm. 307, 49400-49425.

España. LEY ORGÁNICA 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. Boletín Oficial del Estado, 13 de abril de 2007, núm. 89, 16241-16260.

España. Ley 31/1995, de 8 de noviembre, de Prevención de Riesgos Laborales. Boletín Oficial del Estado, 10 de noviembre de 1995, núm. 269, 32590-32611.

España. Real Decreto 39/1997, de 17 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento de los Servicios de Prevención. Boletín Oficial del Estado, 27 de enero de 1995, núm. 27, 3031-3045.

Estatuto Básico del Empleado Público. (2007). Segunda edición. Madrid: Editorial del Boletín Oficial del Estado.

Martín, F., y Pérez, J. (1997). Factores psicosociales: metodología de evaluación. Nota Técnica de Prevención nº 443. Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo. Barcelona.

McGehee, W. y Thayler, P. W. (1961). Training in Bussiness and Industry. New York: Wiley.

Melià, J. L, Nogareda, C., Lahera, M., Duro, A. Peiró, J. M., Pou, R., Salanova, M., Gracia, D., de Bona, J. M., Bajo, J. C., y Martínez-Losa, J. F. (2006). Perspectivas de intervención en riesgos psicosociales: Evaluación de riesgos psicosociales. Barcelona: Foment del Treball Nacional.

Salanova, M  (dir) (2009) Psicología de la salud ocupacional. Madrid: Síntesis.

Salanova, M. (2005). Metodología WONT para la Evaluación y Prevención de Riesgos Psicosociales. Gestión Práctica de Riesgos Laborales, 14, 22-32.

Salanova, M., Llorens, S., Cifre, E. y Martínez, I (2006). Metodología REDWoNT. En Foment del treball nacional (ed.). Perspectivas de Intervención en

    Riesgos Psicosociales, Evaluación de riesgos (pp. 131-154). Barcelona.

Schaufeli, W. B. y Salanova, M. (2002). La evaluación de riesgos psicosociales en el trabajo. Revista de Prevención, Trabajo y Salud, 20, 4-9.

Vega-Martínez. S. (Coord.) (2009). Experiencias en Intervención Psicosocial: Más allá de la evaluación del riesgo. Madrid: Instituto Nacional de Seguridad e Higiene en el Trabajo.


ANEXO 1: Papel de los diferentes órganos de la Universidad

 

En la siguiente tabla se recogen los distintos órganos de gobierno de la Universidad, así como el papel que desempeñan en el presente estudio y, de forma general, en el gobierno de la Universidad XXX:

 

Órgano colegiado

Papel

Consejo Social Órgano máximo de gobierno de la Universidad. Se le ha informado de la realización del estudio y, se presentará informe de resultados a su finalización.
Consejo de Gobierno Aprobación formal previa a la realización del presente estudio. Se presentarán los resultados a su finalización.
Consejo de Dirección Aprobación de la realización del estudio. Se presentarán los resultados a su finalización.
Junta de Escuela / de Facultad Se le ha informado de la realización del trabajo y se le informará de las conclusiones.
Claustro Órgano de participación de todos los colectivos de la Universidad. Se incluirá informe en la memoria anual que se presenta al claustro por el Rector.
Órganos unipersonales

Papel

Rector Ha impulsado la propuesta de realización del informe, delegando en los Vicerrectores competentes y en la Gerencia la puesta en marcha del proyecto.
Vicerrector de profesorado Su papel en la primera fase del proyecto ha sido menor, dado que sus competencias son exclusivas sobre el Personal Docente e Investigador.
Vicerrector de infraestructuras académicas Su participación ha sido fundamental, siendo el competente en materia de Prevención de Riesgos Laborales. Junto a él se han incorporado lops técnicos de Prevención de Riesgos Laborales.
Secretaría General Ha participado en la validación jurídica del proyecto a través de la Asesoría Jurídica,  servicio dependiente de Secretaría General.
Gerente Ostenta la competencia sobre Personal de Administración y Servicios. Junto al Gerente han participado la Vicegerencia de Recursos Humanos y el servicio de Recursos Humanos.
Directores de Escuela y Facultades Se les ha informados sobre la realización del proyecto
Directores de Departamento Se les ha informados sobre la realización del proyecto

 

 

 

En la siguiente tabla, se recogen los distintos órganos de participación de los trabajadores, así como el papel que desempeñan en el presente estudio:

Órgano

Papel

Comité de Seguridad y Salud Participación activa. En su seno se tratan todos los temas relativos a Prevención de Riesgos Laborales en la Universidad.
Junta de PAS Participación activa. Órgano de representación y negociación del Personal de Administración y Servicios funcionario.
Comité de empresa (PAS) Participación activa. Órgano de representación y negociación del Personal de Administración y Servicios laboral.
Secciones sindicales Su participación ha sido indirecta, a través de la Junta y del Comité de empresa.

 

ANEXO 2: Documentación específica aportada por la Universidad.

 

La Universidad ha aportado la siguiente documentación para su análisis:

  • Órganos de gobierno de la Universidad: órganos colegiados y órganos unipersonales.
  • Estructura organizativa de la Universidad:
    • Centros: facultades y escuelas politécnicas.
    • Departamentos.
    • Servicios Administrativos.
  • Presupuesto de la Universidad. Evolución del capítulo I (gastos de personal).
  • Plan estratégico.
  • Programa del Equipo Rectoral.
  • Programa y proyectos de Gerencia.
  • Líneas estratégicas de Recursos Humanos.
  • Organigrama de los servicios administrativos.
  • Plan de formación y memoria de formación.
  • Documentación relativa a grupos de mejora constituidos en los últimos años.
  • Datos sobre absentismo.
  • Ultima Relación de Puestos de Trabajo (RPT) de personal laboral y de personal funcionario.
  • Estudios de clima realizados y otras evaluaciones realizadas
  • Existencia de Plan de Acción Social y Plan de Formación. Resultados.
  • Acuerdos de condiciones de trabajo. Medidas de Conciliación y existencia de Teletrabajadores.
  • Existencia de plan de igualdad.
  • Otra documentación relacionada:
    • §Convenio colectivo del personal laboral y acuerdos referentes a personal funcionario.
    • §Legislación estatal y autonómica referente a empleados públicos (EBEB, Leyes de función pública vigentes o que no han sido derogadas en su totalidad: ley 30/80, reglamentos de desarrollo), Ley Orgánica de Universidades, Ley Orgánica de Modificación de la Ley Orgánica de Universidades.

 

ANEXO 3: Checklist utilizado en los Focus Group

 

Nada

Casi nada

Raramente

Algunas veces

Bastante

con frecuencia

Siempre

0

1

2

3

4

5

6

Nunca

Un par de veces
al año

una vez al
mes

Un par de
veces al mes

Una vez a la
semana

un par de veces
a la semana

Todos los días

 

Tengo un elevado nú0mero de tareas a realizar (sobrecarga cuantitativa)

0

1

2

3

4

5

6

Existen un exceso de tareas que me implican a nivel mental (sobrecarga cualitativa mental)

0

1

2

3

4

5

6

Tengo exceso de tareas que me implican a nivel emocional (sobrecarga cualitativa emocional)

0

1

2

3

4

5

6

No sé que hacer en mi trabajo o con quién tengo que trabajar (ambigüedad de rol)

0

1

2

3

4

5

6

Tengo exigencias en mi trabajo incompatibles entre sí o con mi creencias (conflicto de rol)

0

1

2

3

4

5

6

Realizo tareas repetitivas o poco motivadoras (rutina)

0

1

2

3

4

5

6

Acoso psicológico por parte de superiores o compañeros (mobbing)

0

1

2

3

4

5

6

Puedo tomar decisiones por mí mismo o establecer pautas en mi trabajo (autonomía)

0

1

2

3

4

5

6

Recibo información sobre mi trabajo (feedback)

0

1

2

3

4

5

6

Las relaciones con mis compañeros son muy buenas

0

1

2

3

4

5

6

Existe un buen liderazgo en la organización

0

1

2

3

4

5

6

Existe un buen liderazgo en cada unidad

0

1

2

3

4

5

6

El trabajo en equipo es bueno dentro de las unidades

0

1

2

3

4

5

6

El trabajo en equipo en bueno entre unidades

0

1

2

3

4

5

6

Las competencias de los trabajadores son adecuadas para el puesto

0

1

2

3

4

5

6

Existe confianza entre unidades

0

1

2

3

4

5

6

Existe confianza en cada unidad

0

1

2

3

4

5

6

Existe apoyo por parte de la organización a la conciliación vida personal-vida profesional

0

1

2

3

4

5

6

¿Considera que existen otros motivos que pueden generar estrés en la organización?

Señálelos por orden de importancia

1
2
3

 

Fuente: adaptado del checklist visto en clase del Máster.

 

ANEXO 4: Planificación

2011

 

Marzo

 

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

Octubre

Noviembre

Diciembre

Fase de contacto y planificación                     
Reunión con gerencia y vicerrectorado

2h

 

 

             
Organización y reunión con equipo mixto de trabajo

10h

 

 

             
Fase de evaluación y diagnóstico

 

 

 

             
Presentación de la metodología

5h

 

 

             
Gerente presenta el proyecto para su discusión

5h

 

 

             
Jornadas de sensibilización

20h

 

 

             
Recogida de información relevante de la Universidad

 

8h

 

             
Integración de resultados y adaptación a la metodología

 

20h

 

             
Evaluación del PAS mediante cuestionario autoinforme.

 

8h

 

             
Diagnóstico  

40h

               
Fase de retroalimentación                      
Preparación del informe global  

40h

 

 

 

 

 

 

 

 

Survey Feedback con Equipo interno y Jefes de departamento  

10h

 

 

 

 

 

 

 

 

Elaboración tabla con actuaciones  

15h

 

 

 

 

 

 

 

 

Fase de acción                    
Integración y presentación a Universidad  

 

10h

 

 

 

 

 

 

 

Acciones concretas corto plazo  

 

40h

40h

40h

40h

 

 

 

 

(Evaluación corto plazo de la intervención)  

 

 

 

 

40h

 

 

 

 

Acciones concretas medio plazo  

 

 

 

 

20h

20h

20h

20h

20h

 

 

 

2012

Enero

Febrero

Marzo

Abril

Mayo

Junio

Julio

Agosto

Septiembre

 

Octubre

 

Acciones concretas medio plazo

10h

10h

20h

20h

 

 

 

     
Acciones concretas largo plazo

4h

6h

8h

10h

12h

14h

16h

18h

20h

22h

Fase de evaluación de la intervención                    
Evaluación corto plazo de la intervención

40h JUNIO 2011

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Feedback de Survey Feedback

10h

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Evaluación medio plazo

 

 

 

 

40H

 

 

 

 

 

Feedback de resultados

 

 

 

 

10H

 

 

 

 

 

Hasta que la Universidad….

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ANEXO 5: Datos del PAS de la Universidad

Resumen de la tipología del PAS de la Universidad.

RPT 2010 (Funcionarios)

Número

%

%Hombres

%Mujeres

A1

32

9

52

48

A2

52

15

38

62

C1

179

50

31

69

C2

92

26

28

72

Total

355

100

RPT 2010 (Laborales)

Número

%

%Hombres

%Mujeres

A

32

12

54

46

B

41

15

61

39

C

142

51

70

30

D

62

22

48

52

Total

277

100

 

Distribución del PAS por áreas funcionales.

EMPLEADOS PÚBLICOS

ÁREA FUNCIONAL

NÚMERO

%

Secretaría

71

11,23

RRHH y jurídica

46

7,28

Económica

52

8,23

Gestión de las infraestructuras

60

9,49

Alumnos

126

19,94

Investigación

37

5,85

Laboratorios

49

7,75

TIC

68

10,76

Biblioteca

81

12,82

Cultura y Deportes

42

6,65

TOTAL   

632

100

 

 

 

ANEXO 6: Glosario

 

v  Feedback Survey.  Estrategia de intervención organizacional basada en la comunicación bidireccional entre los facilitadores (o evaluadores) y las personas sobre las que se ha realizado una evaluación organizacional).

v  PAS. Personal de Administración y Servicios. Recogido en la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre de Universidades y en la Ley Orgánica 4/2007, de 12 de abril, por la que se modifica la Ley Orgánica 6/2001, de 21 de diciembre, de Universidades. El Título X se dedica en su totalidad al Personal de Administración y Servicios de las Universidades Públicas y, en su artículo 73, se recogen las funciones específicas.

v  PDI. Personal Docente e Investigador.

 

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04ene2012

Noticias Universitarias del mes de diciembre 2011

 

Este mes de diciembre recogemos noticias sobre: ¿Quién quiere hoy un préstamo CEI 2011?, ¿Competencia desleal de las universidades?, La Defensora del Pueblo solicita un criterio nacional para la nota media, Bajada en los ratings crediticios de las universidades valencianas, Todas las universidades francesas serán autónomas a partir del 1º de enero, Cobrar en Cataluña por los estudiantes de otras comunidades, Algunas tendencias en el trabajo administrativo. Leer Más »

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08dic2011

Gestión Pública Responsable ¿también en las Universidades?

La Fundación Internacional y para Iberoamérica de Administración y Políticas (FIIAPP) ha publicado en noviembre de 2011 el Manual de Gestión Pública Responsable.   El manual está particularmente indicado para entidades de gobierno del ámbito local, regional y estatal, aunque enfocado principalmente al ámbito municipal y a los gobiernos locales. Sin embargo, pienso que la Gestión Pública Responsable puede (y debe) ser de aplicación a todas las Administraciones Públicas, incluidas las Universidades, tal y como están poniendo de relieve los resultados de algunas auditorías.

Aunque en tiempos de crisis podamos pensar que determinadas formas de gobernar no son aplicables por ser, aparentemente, más costosas, creo que en estos momentos tenemos la oportunidad para gobernar de forma diferente. Si seguimos haciendo lo mismo no podemos obtener resultados distintos y me temo que la crisis no se ha originado por realizar una Gestión Responsable, pública y privada.

El concepto de Gestión Pública Responsable nace ligado al concepto de Responsabilidad Social presente en la empresa privada y al de Buen Gobierno de las Administraciones Públicas, Leer Más »

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23nov2011

Conciliación, algo más que horarios racionales

Las organizaciones necesitan tener los mejores empleados, dado que son su principal ventaja competitiva. Para tener los mejores empleados es preciso ofrecer unas condiciones de trabajo suficientemente atractivas, como, por ejemplo, unas políticas de conciliación vida familiar-personal-laboral adecuadas. Pero ante la situación que describe el Instituto Nacional de Estadística, “obsesionado” por contar la realidad laboral de nuestro país resulta difícil hablar de conciliación. Vivimos momentos difíciles y de precariedad laboral donde los jóvenes aceptan contratos y becas basura o trabajan gratis para tener experiencia.  Así el 28 de octubre, el INE publicaba la Encuesta de Población Activa del tercer trimestre de 2011. El resumen es desolador, dramático, insoportable:

  • La ocupación registra en el tercer trimestre de 2011 un descenso de 146.800 personas, hasta un total de 18.156.300. La tasa interanual de variación del empleo es del –2,11%.
  • La población activa baja en 2.100 personas. El número de parados aumenta en 144.700 personas y alcanza la cifra de 4.978.300.
  • La tasa de paro se incrementa en algo más de seis décimas, siendo ahora del 21,52%. Por su parte, la tasa de actividad permanece por encima del 60%.
  • Por sexo, tanto la bajada de la ocupación como el aumento del paro es más acusado en las mujeres que en los varones. La tasa de actividad de los varones es del 67.64% y la de paro del 21.04%; la tasa de actividad de las mujeres del 52.93% y la de paro del 22.10%.
  • El total de asalariados con contrato indefinido baja en 160.600, mientras que el de asalariados con contrato temporal aumenta en 47.600.
  • El número de hogares con todos sus miembros activos en paro aumenta en 57.700 en el trimestre y se sitúa en 1.425.200.

Quizás sería mejor hablar de que las personas necesitamos empresas en las que trabajar y que, en momentos de crisis ¿quién se atreve a pedir políticas de conciliación en su empresa, cuando está preocupado por no perder su empleo?. Pero hoy toca hablar de conciliación…..

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